Modelo de Coaching de Liderança Integral

 

Nos­so pro­gra­ma de Coa­ching Exe­cu­ti­vo uti­li­za um mode­lo de Coa­ching de Lide­ran­ça Inte­gral, desen­vol­vi­do por nos­sa fun­da­do­ra Rac­kel Vala­da­res atra­vés da apli­ca­ção do Mode­lo AQAL — Teo­ria Inte­gral de Ken Wil­ber (1996).

A teo­ria de Wil­ber é con­si­de­ra­da por mui­tos filó­so­fos con­tem­po­râ­ne­os como o melhor fun­da­men­to para as teo­ri­as de Desen­vol­vi­men­to Huma­no Inte­gral. Por ofe­re­cer uma ampla gama de pers­pec­ti­vas sobre cres­ci­men­to huma­no e rea­li­za­ção de mudan­ças, ela cons­ti­tui um fra­mework mui­to con­sis­ten­te para emba­sar o pro­ces­so de Coa­ching.

 

O Mode­lo AQAL:

 

A Teo­ria AQAL con­si­de­ra que há sem­pre qua­tro dimen­sões (qua­dran­tes) em cada con­tex­to huma­no: o inte­ri­or e o exte­ri­or do indi­ví­duo, e o inte­ri­or e o exte­ri­or do cole­ti­vo no qual ele está inse­ri­do. Wil­ber res­sal­ta que uma pato­lo­gia em qual­quer um dos qua­dran­tes rever­be­ra por todos os demais, uma vez que essas qua­tro face­tas são ine­vi­ta­vel­men­te inter­co­nec­ta­das.

A figu­ra a seguir mos­tra os qua­tro qua­dran­tes e os aspec­tos que com­põem cada um deles, apli­ca­dos ao con­tex­to de um líder e da orga­ni­za­ção em que está inse­ri­do.

 

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Os 4 Qua­dran­tes no Coa­ching de Lide­ran­ça

 

O qua­dran­te supe­ri­or esquer­do repre­sen­ta o inte­ri­or do indi­ví­duo, que con­tém todas as suas expe­ri­ên­ci­as e carac­te­ris­tí­cas inter­nas: pen­sa­men­tos, emo­ções, memó­ri­as, esta­dos da men­te, per­cep­ções, sen­sa­ções. Esse é o espa­ço do “EU”, e se rela­ci­o­na com aspec­tos sub­je­ti­vos da cons­ci­ên­cia ou per­cep­ção indi­vi­du­al.

O qua­dran­te supe­ri­or direi­to repre­sen­ta o que o indi­ví­duo expres­sa ao mun­do exte­ri­or, com base em seus com­por­ta­men­tos. Nes­sa dimen­são, temos as ati­tu­des, for­ma de se comu­ni­car, habi­li­da­des, com­pe­tên­ci­as, lin­gua­gem cor­po­ral.

O qua­dran­te infe­ri­or esquer­do repre­sen­ta a “cons­ci­ên­cia de gru­po”, ou “cons­ci­ên­cia cole­ti­va”, a par­te sub­je­ti­va com­par­ti­lha­da pelo gru­po que defi­ne em gran­de par­te “como as pes­so­as fazem as coi­sas”. Aqui, temos o “NÓS”, com os valo­res, cren­ças e sen­ti­men­tos com­par­ti­lha­dos pelo gru­po com base em his­tó­ri­as viven­ci­a­das, ou na trans­mis­são das per­cep­ções atra­vés de gera­ções. A cul­tu­ra tam­bém defi­ne mui­tas variá­veis que influ­en­ci­am a dinâ­mi­ca dos rela­ci­o­na­men­tos no gru­po.

O qua­dran­te infe­ri­or direi­to repre­sen­ta o con­tex­to exter­no em que o gru­po está inse­ri­do, a dimen­são soci­al que inclui com­por­ta­men­tos de gru­po, como os indi­ví­du­os se orga­ni­zam, polí­ti­cas e pro­ce­di­men­tos, fer­ra­men­tas uti­li­za­das, códi­gos de con­du­ta, con­tex­to econô­mi­co.

A Teo­ria Inte­gral de Ken Wil­ber con­si­de­ra que cada qua­dran­te tem sua jor­na­da evo­lu­ti­va, e pas­sam por diver­sos níveis de desen­vol­vi­men­to, daí o sig­ni­fi­ca­do da sigla AQAL (“all qua­drants, all levels / todos os qua­dran­tes, todos os níveis”).

O pro­ces­so de Coa­ching foca no desen­vol­vi­men­to do indi­ví­duo, estan­do dire­ta­men­te vol­ta­do para os qua­dran­tes supe­ri­o­res direi­to e esquer­do do mode­lo. No entan­to, como o pró­prio Wil­ber res­sal­ta, as qua­tro dimen­sões influ­en­ci­am umas às outras, e não se pode igno­rar nenhu­ma delas quan­do se tra­ta de Desen­vol­vi­men­to Huma­no. Por isso, nos­sa abor­da­gem leva em con­si­de­ra­ção tam­bém os qua­dran­tes infe­ri­o­res direi­to e esquer­do, para pro­mo­ver o desen­vol­vi­men­to indi­vi­du­al de for­ma inte­gral e efe­ti­va.

 

Uma Bre­ve His­tó­ria da Lide­ran­ça

 

Até a déca­da de 1930, a lide­ran­ça era vis­ta como o resul­ta­do do nas­ci­men­to e da clas­se soci­al de ori­gem, ou seja, uma ques­tão de “des­ti­no”.

Com a expe­ri­ên­cia da 2Guer­ra Mun­di­al, as teo­ri­as de Lide­ran­ça come­ça­ram a colo­car ênfa­se na ideia do “Gran­de Homem”, que suge­ria que algu­mas carac­te­rís­ti­cas pes­so­ais e com­por­ta­men­tais dife­ren­ci­a­vam os gran­des líde­res de pes­so­as comuns.

No perío­do pós-guer­ra, dedi­cou-se aten­ção aos Esti­los de Lide­ran­ça, onde cada esti­lo era defi­ni­do como um con­jun­to de tra­ços, que com­bi­na­vam aspec­tos de per­so­na­li­da­de com com­por­ta­men­tos que pode­ri­am ser apren­di­dos. Um exem­plo é a “Teo­ria X e Teo­ria Y”(McGregor, 1960), que defi­niu esti­los de lide­ran­ça dis­tin­tos, com base no cri­té­rio de “foco nas tare­fas” ou “foco em pes­so­as”.

Até esse momen­to, os estu­dos eram base­a­dos em per­so­na­li­da­de e com­por­ta­men­to (qua­dran­tes supe­ri­o­res direi­to e esquer­do), con­si­de­ran­do ape­nas a influên­cia de aspec­tos indi­vi­du­ais sobre o desem­pe­nho de lide­ran­ça do indi­ví­duo, e des­con­si­de­ran­do a influên­cia de fato­res exter­nos.

Na segun­da meta­de do sécu­lo 20, com o cres­ci­men­to a aumen­to de com­ple­xi­da­de das orga­ni­za­ções, estu­di­o­sos come­ça­ram a vol­tar sua aten­ção para a impor­tân­cia do ambi­en­te e sua influên­cia nos resul­ta­dos da lide­ran­ça.

O con­cei­to de Lide­ran­ça Situ­a­ci­o­nal (Her­sey & Blan­chard, 1969) é um exem­plo do iní­cio des­sa ten­dên­cia. Pas­sou-se a colo­car algu­ma ênfa­se na melhor manei­ra de se lide­rar de acor­do com as con­di­ções pre­sen­tes, o que impli­ca­va na neces­si­da­de de o líder se ade­quar de acor­do com o con­tex­to, esco­lhen­do um esti­lo influ­en­ci­a­do pelo ambi­en­te.

Nas últi­mas déca­das, mais foco tem sido colo­ca­do na rela­ção bidi­re­ci­o­nal entre o líder e o ambi­en­te. Isso inclui, por exem­plo, a for­ma como a “Visão de Mun­do” inter­na dos líde­res (qua­dran­te supe­ri­or esquer­do) se rela­ci­o­na com a cul­tu­ra na qual ele está inse­ri­do (qua­dran­te infe­ri­or esquer­do), e como a per­so­na­li­da­de do líder (supe­ri­or direi­to) se rela­ci­o­na com o con­tex­to soci­al (infe­ri­or direi­to). Mais do que nun­ca, o papel do líder é con­si­de­ra­do como fator cha­ve para a cons­tru­ção de cul­tu­ras de alta per­for­man­ce atra­vés do exem­plo, capa­ci­da­de de toma­da de deci­são e for­mas de comu­ni­ca­ção.

 

O Mode­lo de Coa­ching de Lide­ran­ça Inte­gral

 

Nos­so mode­lo de Coa­ching Inte­gral apli­ca­do à Lide­ran­ça visa apoi­ar líde­res a desen­vol­ver uma for­ma de pen­sa­men­to sis­tê­mi­ca, inte­gra­ti­va e holís­ti­ca, que gere influên­cia posi­ti­va e de impac­to no con­tex­to em que estão inse­ri­dos.

Esco­lhe­mos base­ar nos­so mode­lo na Teo­ria Inte­gral por­que ela é per­fei­ta­men­te ali­nha­da com o pro­pó­si­to da RV, por pro­mo­ver a prin­ci­pal mudan­ça neces­sá­ria à Lide­ran­ça Cons­ci­en­te: o ampli­a­ção da pers­pec­ti­va do EU para o NÓS, a neces­si­da­de de con­si­de­rar os inte­res­ses de suas orga­ni­za­ções para além dos pró­pri­os inte­res­ses. Como orga­ni­za­ções, esta­mos nos refe­rin­do aos vári­os os vári­os sta­kehol­ders envol­vi­dos no con­tex­to cor­po­ra­ti­vo: fun­ci­o­ná­ri­os, cli­en­tes, aci­o­nis­tas, inves­ti­do­res e a soci­e­da­de em que a orga­ni­za­ção se inse­re.

Isso não sig­ni­fi­ca que esse líder dei­xe de ter ego ou inte­res­ses pró­pri­os, e sim que sua ambi­ção seja pri­mei­ra­men­te diri­gi­da à ins­ti­tui­ção, não a si mes­mo. De acor­do com Richard Bar­ret, “a falha dos líde­res empre­sa­ri­as em rea­li­zar a mudan­ça do “EU” para o “NÓS” é iso­la­da­men­te a mai­or ini­bi­ção para o desem­pe­nho sus­ten­tá­vel de lon­go pra­zo de uma orga­ni­za­ção”.

O movi­men­to do EU para o NÓS tam­bém emba­sa o mode­lo que uti­li­za­mos para ampli­a­ção da cons­ci­ên­cia da Lide­ran­ça: “Os Sete Níveis de Cons­ci­ên­cia”, de Bar­rett.

A pers­pec­ti­va inte­gral aju­da o líder a obter uma com­pre­en­são mais apro­fun­da­da de situ­a­ções orga­ni­za­ci­o­nais com­ple­xas e dos fato­res envol­vi­dos em pro­ces­sos de mudan­ça. Essa visão pos­si­bi­li­ta a esco­lha de estra­té­gi­as de lide­ran­ça ade­qua­das, bem como a deci­são de pro­mo­ver mudan­ças na cul­tu­ra e no ambi­en­te soci­al quan­do neces­sá­rio.

O prin­ci­pal desa­fio de se apli­car uma abor­da­gem inte­gral à lide­ran­ça é o enten­di­men­to de todos os fato­res (carac­te­rís­ti­cas indi­vi­du­ais, com­por­ta­men­tos, cul­tu­ra e estruturas/sistemas) para que se tenha cla­re­za de qual abor­da­gem ou deci­são se apli­ca­rá melhor a uma dada situ­a­ção, de modo a pro­du­zir mudan­ças bené­fi­cas para os indi­ví­du­os e a orga­ni­za­ção.

Isso requer que se per­ce­ba “onde as pes­so­as estão”- seus valo­res, obje­ti­vos, habi­li­da­des e mind­sets), e se comu­ni­que com elas de uma for­ma apro­pri­a­da e aco­lhe­do­ra, de acor­do com seu nível pre­sen­te de desen­vol­vi­men­to.

O mode­lo de coa­ching exe­cu­ti­vo da RV usa téc­ni­cas de coa­ching fun­da­men­ta­das nas com­pe­tên­ci­as da ICF para explo­rar cada um dos qua­dran­tes, aju­dan­do o cli­en­te a fazer uma aná­li­se apro­fun­da­da do con­tex­to em que está inse­ri­do, com uma pers­pec­ti­va inte­gral.

Uma vez que o con­tex­to este­ja mape­a­do, reto­ma-se o foco nos qua­dran­tes do indi­ví­duo (supe­ri­or direi­to e esquer­do), tra­tan­do seu desen­vol­vi­men­to como líder, sem per­der de vis­ta as par­ti­cu­la­ri­da­des do con­tex­to em que ele está inse­ri­do. As ações prá­ti­cas ine­ren­tes ao pro­ces­so de coa­ching natu­ral­men­te visam pro­mo­ver o atin­gi­men­to dos obje­ti­vos, porém ten­do-se o cons­tan­te cui­da­do para que o cli­en­te seja capaz de esco­lher a estra­té­gia que seja mais efe­ti­va em seu con­tex­to espe­cí­fi­co.

 

A abor­da­gem inte­gral da Lide­ran­ça per­mi­te ao Líder nave­gar entre dife­ren­tes esti­los de lide­ran­ça. Ele tem dian­te de si mais visi­bi­li­da­de para agir de for­ma efe­ti­va levan­do em con­si­de­ra­ção as cir­cuns­tân­ci­as, por­que ele sem­pre terá em vis­ta as neces­si­da­des indi­vi­du­ais e as do gru­po em cada situ­a­ção. 

Estu­dos seguem mos­tran­do que o indi­ví­duo que se desen­vol­ve nos qua­tro qua­dran­tes adqui­rin­do novos níveis de cons­ci­ên­cia em cada um deles, demons­tra mai­or habi­li­da­de de lide­ran­ça ver­da­dei­ra.

O líder inte­gral tem uma natu­re­za para­do­xal. Ele pode ser demo­cra­ta ou auto­cra­ta, per­fei­to em ouvir a todos, mas tam­bém capaz de tomar deci­sões por con­ta própria.O bom nis­so tudo é a fle­xi­bi­li­da­de envol­vi­da nes­se para­do­xo: o líder tem a esco­lha de agir de for­ma demo­crá­ti­ca ou auto­crá­ti­ca de acor­do com a neces­si­da­de, ao invés de agir de uma des­sas for­mas por­que melhor se iden­ti­fi­ca com ela. Esses líde­res sabem, dire­ta­men­te ou intui­ti­va­men­te, que cada for­ma pode ser a melhor esco­lha em prol de todos, a depen­der do con­tex­to..  (Ken Wil­ber)